Het midden onder druk

cat-header

Het Midden Onder Druk

Veranderingen van de arbeidsmarkt en de kansen voor Twente

Een iPhone wordt verzonnen in Californië en gemaakt in China. Dat is geen toeval en ook geen gevolg van conjuncturele ontwikkelingen. Het is een structurele beweging. Er vindt een internationale verschuiving van arbeidsmarkten plaats. Die beweging in arbeidsmarkten is het gevolg van het ontstaan van een wereldomspannende kennissamenleving.

In dit essay leg ik de theorievorming uit over de verandering van arbeidsmarkten en pas ik die toe op Twente. Ik laat zien dat het middendeel van de arbeidsmarkt onder druk staat en zal blijven staan. Het gaat daarbij grofweg om MBO-niveau. Dat is een probleem dat zich nauwelijks laat oplossen. Daar staat tegenover dat de Twentse strategie van inzetten op logistiek en HTSM een verstandige lijkt en dat er in sommige bedrijven kansen bestaan om via "re-shoring" werk in het midden te behouden.

Ten behoeve van deze notitie hebben we een korte ronde interviews gedaan. We zijn op bezoek geweest bij drie Twentse bedrijven: bij Demcon in Enschede op 9 oktober, bij Thales in Hengelo op 20 oktober en bij Stork IMM in Hengelo op 28 oktober 2014. We hebben die bedrijven gevraagd of en hoe de organisatie van werk is veranderd en hoe de verhoudingen tussen hoog en laag gekwalificeerd werk zijn georganiseerd. We vonden opvallende verschillen.

Werk in de informatiesamenleving

Ik begin met vrij fundamentele sociologie. We leven in een informatiesamenleving en die informatiesamenleving werkt anders dan de industriële samenleving. In een informatiesamenleving, de term geeft het al aan, zijn niet fysieke goederen, maar is informatie het belangrijkste goed dat wordt uitgewisseld. En de uitwisseling van informatie gebeurt op een andere manier dan de uitwisseling van fysieke goederen, veel sneller en onafhankelijk van locatie.

Harvey, een economisch-sociologische denker, noemt dat "time-space compression," het samendrukken van tijd en plaats. Die treedt op door de invoering van informatietechnologie. Hij stelt dat kennis tegenwoordig altijd overal beschikbaar is. Hierdoor doen tijd en plaats er feitelijk niet meer toe.

Omdat tijd en ruimte zijn samengedrukt gaat de organisatie van werk er anders uit zien. Door informatietechnologie kun je als bedrijf kennis meteen naar elders verplaatsen als dat efficiënt is. In de "Information Age" ontstaat daarom een netwerksamenleving, stelt de internationaal beroemde socioloog Manuel Castells. Die netwerken hebben een bepaalde vorm: werk wordt niet daar geplaatst waar dat traditioneel gebeurde of waar dat "hoort" ("appropriateness"), maar daar waar dat het meest effectief en efficiënt is ("effectiveness"). Bedrijven komen los van de fysieke samenlevingen waarin ze bestaan. Het plaatsen van werk en de deling van kennis die daarvoor nodig is, onttrekt zich tot op grote hoogte aan grenzen. Bedrijven worden knooppunten ("nods") in informatienetwerken en zoeken op globale schaal naar partners met wie de productie van hun goederen en diensten zo effectief en efficiënt mogelijk kan worden gedaan.

Deze herstructurering van internationale "waardeketens" leidt op nationaal niveau tot enorme veranderingen op de arbeidsmarkt. Daar waar arbeidskosten te hoog zijn om relatief eenvoudige taken te verantwoorden, verschuift de arbeid simpelweg naar elders. Informatietechnologie maakt het mogelijk dat productie daar wordt geplaatst waar de verhouding tussen arbeidskosten en transportkosten optimaal is. Het gaat om fysieke productie, maar ook om administratief werk. Bij administratief werk zijn de transportkosten te verwaarlozen!

Het verhaal van Harvey klopt deels wel en deels niet. Tijd en plaats zijn soms inderdaad niet relevant, maar in andere gevallen doen tijd en plaats er wel degelijk toe. We moeten hierbij een onderscheid maken tussen verplaatsbare en niet-verplaatsbare kennis. Tijd en plaats zijn inderdaad niet relevant waar kennis "gecodificeerd" kan worden. Als kennis afdoende is uitgekristalliseerd, kun je het opschrijven en opsturen aan iemand anders. Die ander kan er vervolgens mee aan het werk. Dat is wat Apple doet met de iPhone. Die wordt in Californië ontworpen en helemaal uitgedacht. De specificatie wordt vervolgens naar China opgestuurd, waar het product wordt gemaakt. Het gaat in het echt veel minder simpel, met testrondes, continue afstemming met de fabriek, etc., maar dit is wel het principe: de kennis wordt gecodificeerd en vervolgens overgedragen.

Gecodificeerde kennis moet je onderscheiden van "tacit knowledge," stilzwijgende kennis, in het Nederlands vaak vertaald als impliciete kennis. Daar waar kennis impliciet is, kan die niet simpelweg via informatietechnologie worden overgedragen. In plaats daarvan moet een niet goed gespecificeerde en niet helemaal begrepen set inzichten aan de ander worden aangeleerd. De overdracht van kennis betekent dan niet het simpelweg opsturen van de tekeningen. In tegendeel, bij impliciete kennis gaat het welbeschouwd om onderwijs.

Hoe organiseren bedrijven het werk in de informatiesamenleving?

Van 2006 tot 2010 heb ik samen met collega's van de Universiteit Twente deelgenomen aan het Europese onderzoeksproject WORKS, Work Organisation and Restructuring in the Knowledge Society. In WORKS hebben we onderzoek gedaan naar de herstructurering van waardenketens in de kenniseconomie. We vonden in casestudies in allerlei verschillende sectoren dat er enorm veel werk zit in de overdracht van kennis. Bedrijven outsourcen wel degelijk, maar daarbij moeten ze veel aandacht besteden aan twee taken.

In de eerste plaats besteden bedrijven veel tijd aan de ontwikkeling van product en proces. We hebben onderzoek gedaan bij een Belgische lingeriefabrikant. Die bleek een onderscheid te maken tussen serieproductie en ontwikkeling. Voor de ontwikkeling van nieuwe producten, het maken van mallen en het uitwerken van het productieproces was er een kleine interne productieafdeling op de hoofdlocatie van het bedrijf. Daar werkten de beste medewerksters. Zij konden inschatten of een bepaalde pasnaad wel of niet goed zou werken en op welke manier stukken van de stof het best aan elkaar konden worden genaaid. Deze dames werkten nauw samen met het design-team. Het design-team deed aanpassingen als dat met het oog op de productie noodzakelijk leek. Pas als dat helemaal uitgewerkt was, werden de mallen en het productieprotocol naar de fabriek in Tsjechië gestuurd. Daar werden, tegen veel lagere loonkosten, in grote aantallen de eigenlijke producten gemaakt. De dames in België werkten op MBO-niveau, terwijl in Tsjechië op LBO-niveau werd gewerkt.

Demcon is een leverancier van high tech producten voor bedrijven als ASML en in de medische sector. We hebben daar een soortgelijk patroon van werken gezien. Demcon organiseert het ontwikkel- en uitvoeringswerk op dezelfde manier, al is het technische niveau veel hoger en zijn de productieaantallen veel beperkter. Demcon maakt ingewikkelde producten, vaak op basis van bestaande componenten, maar met toevoeging van door Demcon zelf ontwikkelde mechanische componenten en zelf ontwikkelde software. De kunst bestaat er primair uit te bepalen welke basiscomponenten moeten worden gebruikt en hoe die op elkaar kunnen worden afgestemd. Er wordt op drie niveaus gewerkt. Academische en gepromoveerde medewerkers stellen de specificaties vast en schrijven de software die nodig is om de componenten te laten samenwerken. HBO-ers doen detailengineering. MBO3/4-medewerkers bouwen prototypes, waarbij MBO3-medewerkers vooral door "netjes in elkaar schroeven" testen of het gemaakte ontwerp inderdaad kan functioneren en MBO4-medewerkers daarnaast in staat zijn om feedback te geven die kan worden gebruikt in het productieproces. Als er echt grote series moeten worden gemaakt, dan zou outsourcing kunnen plaatsvinden. Maar over het algemeen laten de productie-aantallen dat niet toe, want Demcon maakt heel specialistische apparaten. Daarom is Demcon een eigen productiefaciliteit gestart, zodat de productie in huis kan plaatsvinden. Dit is een vorm van re-shoring, althans de mogelijke off-shoring van de productie heeft nooit plaatsgevonden. De omvang ervan is echter beperkt. Wel wordt er vooral regionaal ingekocht, vanwege de betrouwbaarheid van levering. Demcon laat vooral toegevoegde waarde zien bij het werk op academisch niveau en dat is dan ook waar het leeuwendeel van de werkgelegenheid in het bedrijf zich bevindt. In de ontwikkeling van werkgelegenheid verwacht Demcon een afname van het belang van HBO-ers. De detail-engineering die op dit niveau plaatsvindt, wordt meer en meer geautomatiseerd.
 

De ontwikkeling van product en proces is kortom erg belangrijk om outsourcing mogelijk te maken. Soms is dit zelfs het belangrijkste onderdeel van het werk in een bedrijf.

De tweede taak die nodig is om outsourcing mogelijk te maken is het beheer van de relatie tussen het bedrijf aan de kop van de waardeketen en andere bedrijven in de waardeketen. In het Europese WORKS-onderzoek hebben we bijvoorbeeld onderzoek gedaan bij een bedrijf in de logistiek. Interessant is dat we toen gevonden hebben dat de eigenlijke logistieke functie, het verplaatsen van goederen, steeds minder door het bedrijf zelf werd gedaan. De kerntaak van het bedrijf was logistieke planning. Dat wil welbeschouwd zeggen dat alle taken zijn afgestoten, behalve het beheer van de relatie met de klanten aan de ene kant en met de vervoerders aan de andere. De uitbesteding van het vervoerswerk was mogelijk omdat dit bedrijf sterk had geïnvesteerd in geautomatiseerde logistieke systemen en in de opleiding van logistieke planners. Hun kerntaak bestaat eruit dat ze de veranderlijke en slecht voorspelbare vervoersbehoeften van hun klanten monitoren en die behoeften matchen met de vervoerscapaciteit die verschillende voor het bedrijf werkende vervoerders te bieden hadden (feitelijk vaak individuele chauffeurs met een eigen vrachtwagen).

 

demcon 01

 
Een inzichtelijke economische verklaring en een verbeterde versie

De veranderende organisatie van arbeid in de kennissamenleving leidt tot het onder druk staan van het middengedeelte van de arbeidsmarkt, dat wil zeggen van dat deel van de arbeidsmarkt waarin wordt gewerkt met expliciete, "gecodificeerde" kennis.

Het inzicht dat het midden van de arbeidsmarkt onder druk staat is recent in een makkelijk te begrijpen economische theorie verwoord. In de jaren negentig sprak de bekende econoom Acemoğlu van "skill-biased technological change." Hij vroeg zich af hoe het kwam dat de prijs van hoog-opgeleiden zich niet hield aan de wet van vraag en aanbod. De wet van vraag en aanbod zegt dat de prijs daalt als het aanbod: in de zomer zijn aardbeien goedkoop en in de winter zijn ze duur. Maar de prijs van hoogopgeleiden (hun loon) is niet gedaald terwijl het aanbod wel degelijk fors is gestegen sinds de jaren zeventig en tachtig. Acemoğlu trok als conclusie dat met het stijgen van het aanbod van hoog opgeleiden, ook de vraag naar hoog opgeleiden gestegen zou kunnen zijn. Bedrijven laten "skill-biased technological change" zien: investeringen in techniek volgen de beschikbaarheid van "skills" (capaciteiten). Als hoger opgeleiden ruim beschikbaar zijn, kunnen bedrijven investeren in ingewikkelde techniek, waarvoor medewerkers met een hoge opleiding nodig zijn. Dus de beschikbaarheid van hoger opgeleiden doet, via de specifieke (= "skill-biased") investeringen in techniek die bedrijven doen, ook de vraag naar hoger opgeleiden stijgen!

Dit zou er toe moeten leiden dat de vraag naar hoger opgeleiden toeneemt, terwijl die naar lager opgeleiden afneemt. Maar dat klopt toch niet helemaal. Het plaatje ziet er heel anders uit.

job polarization 01

Bron: Goos, M., A. Manning en A. Salomons, Explaining Job Polarization in Europe: The Roles of Technology and Offshoring, presentatie

Een ruime tien jaar na Acemoğlu, bleek het patroon van ontwikkeling van werkgelegenheid toch niet zo eenvoudig. Er ontstond in de rijke economieën van het Westen een patroon waarbij de hoeveelheid werk aan de bovenkant van de markt steeg (in overeenstemming met Acemoğlu), maar ook aan de onderkant. Autor, een econoom die had gewerkt met het model van Acemoğlu, stelde voor niet te spreken van "skill-biased technological change," maar van "task-biased technological change." Niet investeringen gestuurd door groeiende capaciteiten van werknemers, maar door veranderende organisatie van taken.

Waar het concept van skill-biased technological change eigenlijk alleen kijkt naar de investeringen in technologie die een bedrijf doet om gebruik te kunnen maken van veranderende capaciteiten, kijkt het concept van task-biased technological change naar de organisatie van taken binnen een bedrijf en tussen bedrijven. Investeringen in techniek volgen de mogelijkheden om taken anders te organiseren en andersom volgt de organisatie van taken de investeringen in techniek. De theorie van task-biased technological change zegt: investeringen in techniek zijn er ofwel op gericht om de taakuitvoering te ondersteunen, ofwel om daar waar het kan, de uitvoering van taken via arbeid te vervangen of te verplaatsen.

De titel van het stuk waarin Autor zijn theorie uitlegt is: "Upstairs downstairs. Computers and skills on two floors of a large bank." De titel maakt meteen duidelijk waar het om gaat. "Upstairs" kan het vervangen van werk niet. Daar maken computers juist de verdere uitbreiding van het werk mogelijk. "Downstairs" kan het wel. Daar worden de simpeler administratieve taken vervangen door techniek. Dit is het verdwijnende middensegment van de arbeidsmarkt. Maar terwijl de administratieve afhandeling wordt geautomatiseerd, hebben we in de hele bank nog steeds schoonmakers nodig en bewakers. Die blijven ook en zorgen voor de groei van de werkgelegenheid aan de onderkant van de arbeidsmarkt.

We zien een duidelijk verband met de "time-space compression" van de kennissamenleving. Ingewikkelde taken worden ondersteund door techniek. Maar alle simpele taken die kunnen worden gecodificeerd, kunnen worden vervangen door techniek of kunnen met behulp van techniek worden verplaatst. Dit geldt eigenlijk altijd, behalve als de taken zèlf gebonden zijn aan de lokale context, zoals bij de schoonmaak. Je kunt niet in China het kantoor van Stork Plastics in Hengelo schoonmaken.

Moeilijk denkwerk kan niet worden verplaatst. Gecodificeerd werk wel. Maar als je dat gecodificeerde werk nu eenmaal op locatie moet doen (bouwen, zorgen, bewaken, bedienen, schoonmaken) dan weer niet. Dat is kortweg Autor's theorie van "task-biased technological change."

Dit betekent dat werkgelegenheid afneemt in de administratieve diensten en in de productie. Het neemt toe waar creatieve denkarbeid vereist is (want hier is geen sprake van gecodificeerde, instant verplaatsbare kennis). En het neemt toe waar werk lokaal moet gebeuren (want hier is de kennis misschien wel gecodificeerd, maar laat de aard van de taak zelf geen verplaatsing toe).

Nu zien we opeens het patroon van het verdwijnende midden ontstaan. Diensten in de bovenkant van de markt blijven. Administratief en productiewerk in het midden van de markt verdwijnt. En persoonlijke dienstverlening in de onderkant van de markt blijft.

We moeten beseffen dat technologische ontwikkeling ertoe leidt dat de grenzen tussen het middensegment en de lagere en hogere segmenten verschuiven. De directeur in ons interview met Demcon formuleerde het zo: "bij Demcon is het HBO het midden." De detailengineering die nog wordt uitgevoerd door HBO-ers, wordt meer en meer overbodig met de ontwikkeling van geautomatiseerde ontwerpsystemen.
Twente

Twente blijft niet verschoond van deze ontwikkeling. We kunnen niet verwachten dat we in Twente een economie overeind houden die draait op gecodificeerde kennis. Behalve als we bereid zouden zijn om substantieel lagere loonkosten te accepteren. Loonkostensubsidie kan wellicht helpen om enig productiewerk in de fase van product- en procesontwikkeling terug te brengen. Maar de terugkeer van een maakindustrie of de groei van een administratieve sector die een betekenisvolle bijdrage levert aan een daling van de werkloosheid is niet te verwachten.

Dat wordt geïllustreerd door de Twentse Arbeidsmarktmonitor 2014 van 3 oktober jongstleden. Daarin wordt gerapporteerd over een onderzoek naar de veranderingen in het "functiehuis" in de ICT-sector. In overeenstemming met het patroon van het verdwijnende midden door task-biased technological change, zie in het kader.

"Er ontstaat meer behoefte aan mensen met een HBO-achtergrond, terwijl het aantal banen op MBO-niveau stevig krimpt. Tegelijkertijd is de beweging op MBO-1 en MBO-2 niveau zichtbaar naar combinatiefuncties, waarin ICT een rol speelt: zorgfuncties met een ICT-component, beveiligingsfuncties met een ICT-component et cetera. Daarmee neemt het belang van kennis over ICT in niet-ICT functies toe" (Twentse Arbeidsmarktmonitor 2014, nr. 4, p. 8).''

We zien taak-ondersteunende ICT aan de bovenkant en in een aantal sectoren gelukkig ook aan de onderkant van het functiehuis, maar taak-vervangende ICT in het midden. Het valt op dat de genoemde functies op MBO1- en MBO2-niveau taken zijn die vanuit hun aard aan de locatie gebonden zijn.

 

thales 01

 

Thales behoeft welbeschouwd geen introductie. Het bedrijf bouwt onder meer radarsystemen voor militaire afnemers. Dit zijn systemen waarmee uiterst vertrouwelijk moet worden omgegaan, die enorm complex en veelomvattend zijn en waarbij verstoring van het signaal te allen tijde moet worden voorkomen. Dit betekent bijvoorbeeld, zo leerden we bij Thales, dat de metalen bekisting van de radar en de verf die moet worden gebruikt aan hele specifieke eisen moet voldoen. Ook is het belangrijk dat een radarsysteem op verschillende typen fregatten goed kan functioneren. Het is aan de ene kant niet mogelijk om al die technologie (die heel erg geavanceerd is) in eigen hand te houden, terwijl het aan de andere kant wel heel noodzakelijk is dat alle componenten goed samenwerken. Thales ontwierp en produceerde vroeger eigenlijk alles zelf, maar sinds het eind van de jaren tachtig is de productie meer en meer ge-outsourced. Nu bestaat zo'n 70% van het product uit ingekochte componenten. Thales zelf legt zich toe op het ontwerp van systemen, vooral van de printplaten en de softwarematige aansturing van de systemen, prototyping en het bouwen van unieke series. Terwijl er in 1988 nog zo'n 5000 mensen bij Thales in Hengelo werkten, met een substantieel aantal mensen in de productie, werken er tegenwoordig zo'n 1500, waarvan het leeuwendeel op HBO-niveau en hoger werkt. Deze groep houdt zich bezig met ontwerp en account- en contractmanagement. Bij dit laatste gaat het om overleg met toeleveranciers. Daarbij is een continu onderwerp van overleg of het deelproduct voldoet aan de specificaties. En het gaat om overleg met klanten. Hierbij zijn zaken als geheimhouding van belang, maar ook de manier waarop de radarsystemen in het grotere geheel van bijvoorbeeld een fregat gepast moeten worden.

Het patroon van het verdwijnende midden heeft zich bij Thales kortom met kracht voorgedaan. Thales heeft zich ontwikkeld tot de spin in een web van toeleveranciers, die gezamenlijk een hoogst complex en technisch geavanceerd product maken. De taken die binnen Thales worden gedaan, zijn dienovereenkomstig veranderd: Thales verzint hoe het systeem moet werken en ontwerpt het systeem en overlegt met klanten over de specificaties van het systeem als geheel en met toeleveranciers over de specificaties van de deelproducten. Thales is daarmee een "nod" of knooppunt in een internationaal kennisnetwerk geworden. Hierbij wordt tegenwoordig wel de productie van printplaten ge-re-shored. Deze elementen zijn zo'n centraal onderdeel van de radarsystemen en de specificaties zijn zo gevoelig, dat Thales de productie van deze elementen weer in huis haalde.
Ook bij Stork IMM (IMM staat voor Injection Moulding Machines) is de complexiteit van het ontwerp en de productie in de laatste paar decennia enorm toegenomen. De eisen die aan spuitgietmachines worden gesteld zijn enorm toegenomen. Een belangrijk criterium waarop afnemers een spuitgietmachine beoordelen is "OEE," of "overall equipment effectiveness." Dat betekent dat een machine moet doen wat hij moet doen en dat hij dat doet zonder fouten en tegen zo laag mogelijke energie- en materiaalkosten en tegen een min of meer gegarandeerde afschrijving. Dat laatste betekent dat de machine inderdaad zolang moet meegaan als beloofd wordt. Als een machine een winst in termen van energie- en materiaalkosten maakt die minstens zo groot is als de extra afschrijving ten opzichte van een goedkopere machine, dan is een afnemer bereid om een heel complexe en daarmee ook dure machine te kopen. Want dan valt de hogere prijs van een betere machine weg tegen de winst in termen van de energie- en materiaalkosten en de OEE. Wat Stork IMM dus wil is een perfect werkende machine bouwen, die een enorme hoeveelheid kunststof kan verwerken tot kunststof producten, dat doet zoals verwacht en daarbij niet kapot gaat. Dit kan, omdat – als aan die voorwaarden is voldaan – de prijs van de machine op zichzelf geen belemmering is. De structuur van deze specifieke markt, maakt het een bedrijf mogelijk om positie te kiezen in het bovenste segment. Dat wil zeggen: als een bedrijf in staat is om daadwerkelijk een machine van een dermate hoge kwaliteit te ontwerpen en te produceren. De strategie die Stork IMM volgt is het sterk beheersen van het ontwerp- en productieproces. Hierom is Stork IMM niet gericht op outsourcing. Kostenbesparing door het elders inkopen van deelproducten is riskant, omdat daarmee het behalen van een maximale OEE in gevaar komt. Stork IMM houdt daarom bij voorkeur de productie in eigen huis. Wel is het zo dat die productie hoge eisen stelt aan de medewerkers. Het personeelbestand van ongeveer 160 medewerkers bestaat voor 2 à 3% uit universitair geschoolde mensen, voor ruim 20% uit HBO-ers, ongeveer de helft is MBO-er en ongeveer 25% van het bestand bestaat uit medewerkers met een LBO-opleiding, die vaak in termen van hun EVC (Erkenning van Verworven Competenties) wel als MBO-er beschouwd zouden kunnen worden. Omdat Stork IMM werkt "aan de randen van wat mogelijk is," zoals de managing director het formuleerde, is er een continue interactie tussen de ontwerp- en de productiefase van de machines nodig: "past het op elkaar en werkt het zoals bedoeld?" De hoge eisen die in dit marktsegment aan OEE worden gesteld, maken het daarnaast noodzakelijk dat ook de servicing door eigen medewerkers wordt gedaan.

Bij Stork IMM heeft het patroon van het verdwijnende midden zich niet voorgedaan. Ik betwijfel echter of dat simpelweg een gevolg is van de vrije keuze voor een bepaalde productiestrategie. De markt voor spuitgietmachines, maakt het mogelijk om – als je de technologie afdoende beheerst – een positie te kiezen aan de bovenkant van de markt. Een heel goede machine verdient zichzelf terug. Dit maakt het zowel noodzakelijk als mogelijk om een sterk op kwaliteitsbeheersing gerichte bedrijfsstrategie te volgen, waarbij outsourcing niet gewenst is.

 

stork foto 01 

Wat is een goede Twentse strategie?

Waar ligt de ruimte voor reshoring? Waar zou Twente op in kunnen zetten? Onze beperkte ronde interviews, de Twentse arbeidsmarktmonitor en de economische literatuur maken een aantal dingen duidelijk. Het in stand houden van een geïntegreerde arbeidsmarkt waarin iedereen meedoet, is in de internationale kenniseconomie niet makkelijk. Werk wordt daar gedaan waar het het meest oplevert, niet daar waar loyaliteiten liggen. Oude grenzen worden met groot gemak overschreden. Werkgelegenheid bestaat alleen als het wat oplevert, dat wil zeggen daar waar het werk beter rendeert dan ergens anders. Of daar waar het noodzakelijkerwijs lokaal gedaan moet worden. Sommige bedrijven hebben een marktpositie die het mogelijk en noodzakelijk maakt om werk op alle niveaus binnen boord te houden. Maar de meeste bedrijven stoten toch die taken af die via informatietechnologie op een goede manier elders kunnen worden ondergebracht en ook die taken die door informatietechnologie kunnen worden vervangen.

Op verschillende niveaus in Twente wordt ingezet op HTSM (high-tech systems and materials) en op logistiek. Dit lijkt op basis van de hier besproken theorie een behoorlijk verstandige strategie, die enerzijds nog zou kunnen worden aangescherpt en anderzijds nog zou kunnen worden aangevuld met een aantal andere punten. In HTSM wordt gestreefd naar ontwerp en productie die voortbouwt op traditioneel in Twente bestaande kennis en die daarom een unieke toegevoegde waarde in zich draagt. In de HTSM doen we wat men elders niet kan. Hierbij ontstaat ook nieuwe kennis, waarbij start-ups zich kunnen ontwikkelen tot de Demcons en Stork IMM's van de toekomst. Deze start-ups bouwen voort op bestaande kennis, genereren daarbij nieuwe kennis en laten vaak productie in kleine aantallen zien. Het investeren in het behoud van een kennisinfrastructuur is vanuit dat perspectief zeker aan te raden. Het is hierbij van belang om de interactie tussen de universiteit en de industrie zo veel mogelijk te ondersteunen, want alleen zo blijft een toppositie behouden. Het is mogelijk dat het ontwerp van producten en processen enige ruimte biedt voor reshoring, daar waar het nodig is om in het echt te proberen of ontwerpen werken zoals bedoeld. We moeten ons daarbij wel realiseren dat dit niet per se goede kansen biedt voor het midden van de markt. Het biedt vooral of liever speciaal kansen voor die werknemers uit het middensegment die in staat zijn om het ontwerpproces op een goede manier van feedback te voorzien. Het gaat om werknemers die op een bijna ambachtelijke manier kunnen werken en bovendien in staat zijn om heel goed met product- en procesontwerpers te communiceren. Welbeschouwd gaat het ook hier om een netwerkfunctie: het leggen van het verband tussen ontwerp, proces en product. Het MBO-onderwijs zou zich hier sterk op kunnen richten. Naast de inhoudelijke kennis van een ambachtelijk domein, is het voor leerlingen op dit niveau heel belangrijk dat ze de competenties ontwikkelen die geschikt zijn voor zo'n netwerkfunctie.

HTSM lijkt dus een verstandige keuze en dat geldt ook voor logistiek. Taken blijven immers ook bestaan als ze gebonden zijn aan de locatie. Ik gebruikte hierboven het voorbeeld van zorgtaken, bouw, bewaking en soortgelijke taken in de persoonlijke dienstverlening. Maar ook logistiek is een taak die sterk locatiegebonden is. Twente kan ervan profiteren dat het een knooppunt vormt voor transport tussen oost en west en ook enigszins tussen noord en zuid. Het is goed gelegen aan treinverbindingen, snelwegen en water en er is een zekere massa in het transport. In deze sector vindt wel een ontwikkeling plaats van vervanging van werk door automatisering.

Een sector die in Twente vrij omvangrijk is, maar die je minder tegenkomt in het debat over de regionale economische strategie is die van de zorg, al worden in het Pact Zorg en Welzijn Twente goede stappen gezet. Dat is terecht, want alhoewel daar in de laatste jaren forse bezuinigingen worden doorgevoerd, is zorg en welzijn een sector waarin werk sterk aan de locatie gebonden is en waarin werk op dit moment weliswaar steeds sterker ondersteund wordt door informatisering, maar nog lang niet vervangen. Een gerelateerde sector is die van het toerisme, en ook in die sector lijken de kansen voor Twente heel goed. Toerisme is een vergelijkbare sector, omdat het hier gaat om taken die gerelateerd zijn aan verzorging en net als de zorg sterk plaatsgebonden zijn. Daarbovenop is toerisme voor Twente een kans omdat niet alleen de taakuitoefening locatiegebonden is, maar het toerisme uiteraard ook gebaat is bij een omgeving die aantrekkelijk is. Twente dus! En die omgeving laat zich niet verplaatsen.

 

Duco Bannink - Presentatie Het verdwijnende midden

 

  1. De interviews zijn uitgevoerd door Wim de Jong van Kennispunt Twente en dr. Duco Bannink van de Vrije Universiteit Amsterdam. Bij Demcon hebben we op 9 oktober 2014 gesproken met algemeen directeur Dennis Schipper. We hebben op 20 oktober 2014 bij Thales gesproken met Geke Kooij (hoofd HR Thalesgroup), Gert Jan Beemer (manager Shared Services HR Thalesgroup) en met Isabelle Borsboom (communications manager). Op 28 oktober 2014 hebben we bij Stork IMM gesproken met managing director en hoofd sales Rob Spekreijse.
  2. Harvey, D. (1989), The condition of postmodernity. An enquiry into the origins of cultural change. Oxford: Wiley-Blackwell.
  3. Castells, M. (2000), 'Toward a Sociology of the Network Society,' Contemporary Sociology, Vol. 29 (5), 693-699.
  4. Zie onderzoek in het Europese project WORKS, Work Organisation and Restructuring in the Knowledge Society: Bannink, D., M. Hoogenboom en W. Trommel (2011), 'Inter-firm knowledge management as an integrative mechanism.' In: B. Krings (red.), Brain drain or brain gain? Changes of Work in Knowledge-based Societies, Berlijn: Sigma Verlag, 89-105. En zie: Bannink, D., M. Hoogenboom en W. Trommel (2011), 'Slimmer industriebeleid,' in: Beleid & Maatschappij, Vol. 38 (2), 89-93.
  5. Flecker, J.; U. Holtgrewe; A. Schönauer; W. Dunkel; P. Meil (2007), 'Restructuring across value chains and changes in work and employment. Case study evidence from the clothing, food, IT and public sector.' WORKS-project (EU FP6 SSH) deliverable 10.1.
  6. Acemoğlu, D. (1999), 'Changes in unemployment and wage inequality. An alternative theory and some evidence,' in: American Economic Review, Vol. 89, 1259-1278.
  7. Acemoğlu, D., en D. Autor, 'Skills, tasks and technologies. Implications for employment and earnings,' 2010; Autor, D., F. Levy en R. Murnane, 'Upstairs Downstairs. Computers and skills on two floors of a large bank,' Industrial and Labor Relations Review, Vol. 55 (3), 2002, 432-447.